一、啤酒游戏简介
基于零售商、分销商、批发商和制造商的啤酒游戏模拟了在信息不对称的情况下，市场需求变动后，整个供应链产生的一系列连锁反应。 啤酒游戏 的前提是几个角色互相是独立的，在游戏开始后上游厂商不知道下游厂商将要下订单的数量。下游厂商下订单后，它的相邻的上游厂商将有两周配送延迟。游戏中存在库存成本和缺货成本，并且缺货成本是库存成本的两倍，而游戏参与者需要通过控制自己的库存和订货量，使得自己所在的整个供应链的总成本最小。
二、参加啤酒游戏的心得
在游戏中，由于信息的不对称，扮演零售商的我们所能接触到的信息只有每周开始被提供的本周的市场需求量，并以此作为参照向上游的分销商订货。由于预先强调了在销售过程中会产生库存成本和欠货成本，而且欠货成本是库存成本的两倍。因此，就零售商而言，在信息不对称的情况下，首先选择的便是确保自身成本最小，即因害怕缺货成本过高而牺牲库存成本。当市场需求发生变化的时候，尤其是在游戏中期市场需求突然开始增加的时候，零售商会选择多订货以备库存，尽量避免出现缺货成本。在游戏结束后，与本条供应链的其他厂商交流后发现，由于信息的不对称，物流系统各环节相互分割，只能从自身利益着眼，保证自身的成本最小化，因此会出现订单数量特别大或者数量骤减的现象，这样剧烈的动荡，势必使整个系统处于不良的运作状态。整个供应链核心在于供应链厂商之间必须高度协作，才能整体上增加整个供应链的收益。 各个厂商如果仅仅为自身利益进行决策，不重视整个供应链上下游的整体价值，则会导致整个供应链的效率低下，各厂商利益受损。
在游戏的开始阶段，由于库存不足，各环节都出现了缺货的现象，因此为弥补损失满足需求，从零售商开始依次向上游厂商都扩大了订货以储备库存。游戏中，整个供应链是由四部分构成的即制造商、批发商、分销商和零售商。由于信息不对称，各个节点的库存和需求信息无法得到共享，每个部门只能按照订单变化的情况随时调整自己的订货量或生产量。由于商品配送需要延迟两周的时间，随着市场的变化和定单向供应链上游移动，订货的数量不断加大，在每一环节都尽力消除缺货成本的同时，库存成本却快速增加。在供应链的上游，供货商为满足下一级的需求，不得不保持较高的库存水平，导致成本增加，使得链上所有商家蒙受了损失。
由于订货要两周才能送达，信息不对称导致各个厂商缺乏准确的需求分析，因此订货水平非常不平稳。批发商及制造商无法接触到消费者，因此无法预测到下游客户的需求量。供应链上的信息流是从最终客户向原始供应商即生产商传递的，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。导致库存总量和缺货总量的增多，从而导致了需求信息变异不断增大。
在玩“啤酒游戏”的过程中，我们每个人都本着为使每个环节达到利润最大化为目标。同时，我自己也认为如果我们相邻的环节彼此沟通好使自己的利润最大化，那么整个供应链利润也就上升了。
可是想象永远和实践有一定的差距，在玩的环节中，却出现了很多的问题，使的我们不停的争来争去这到底是谁的问题，究竟哪一个环节出了问题，可是最终也根究于自己。
我在整个游戏中充当着仓库保管，按说我们这一环节比较容易，只是根据需求来预估生产量，先前一直觉得较为顺畅，到了第七周就出现了缺货并且一直上升持续到第十二周，所以加到了生产，可是到了第十四周后库存量急剧增加甚至上升到了最后三周持续为100。所以我觉得我们没有及时控制好生产量导致了整个供应链中缺货的时候统一缺货，到最后库存一起增加且剩余。
最终计算下来，我们这一环节是赚了，可是其他环节也赔了不少。从整体来说我觉得我们的游戏是失败了。
所以我总结出失败原因：在游戏中，供应链上的每个供应商只是根据其相邻的下游的需求进行供应决策，此时需求信息的不真实性就会沿着供应链不断逆流而上，产生逐级放大的现象，到最上游的终端时，就会与下游的需求信息产生很大的偏差，变数很大，这样上游的库存就较下游的多很多来应付一些供应的不确定性，这样就使得人为的增大了上游的生产、供应、库存管理导致了混乱。
就此，在以后的游戏中，我们应吸取教训来完善整个链条。
今天在沈滨老师的带领下，我们大家玩了一个叫做“啤酒游戏”的游戏，我们五个人一组，分别扮演供应商、经销商、批发商、零售商和供应链经理五个角色。由供应链经理告诉零售商市场需求，再由零售商根据市场需求和库存决定向下一级批发商定多少订单，以此类推，各个角色都拥有独立自主权，根据下游需求和自己的库存决定该向上游下多少订单。库存成本是2元，缺货成本是1元，而我们要做的就是尽可能地减小供应链的成本。
我在这个游戏中扮演着零售商的角色，由供应链经理告诉我本周的市场需求，再由我根据库存、以及我对下一周的市场需求的预测来决定向下一级批发商定多少订单。市场需求在前面几周都很稳定，不是2桶就是4桶，所以我当时推断市场需求主要是2桶或4桶，偶尔会有爆发，大概是6桶或8桶左右，但是由于缺货成本是1元，而存货成本是2元，所以我认为应该减少库存数量，宁愿缺货也不能大规模的囤货，所以我一直有意识的保持着存货加上我给批发商的订单的数量之和在4桶，所以在前17周稳定的市场需求之中，我的库存都一直稳定在2桶左右，也有4次刚好零库存，但又不会使下周缺货的状态。但是在第18周，在我完全没有预测到，更没有准备好的情况下，市场需求来了一次大的波动，需求突然就达到了8桶，打了我个措手不及，直接导致我缺货了3个，我马上也紧急救向批发商进货7桶，但是批发商甚至是整个供应链都没有预测到市场的大爆发，结果我们整个供应链都处于缺货状态，批发商也一下子缺了我3桶啤酒的货，最后我们用了整整两周才把缺的货补完。然后市场又陷入了稳定状态，直到第26周、31周、34周、38周连续爆发了4次，每次我都会缺货，最坏的时候，连续两周的缺货都为6桶。最后总合计来看，我的库存数量累计为56桶，缺货数量累计为30桶，即总成本累计为142。
玩完这次游戏，在看了其他人的数据后，我发现一个有趣的东西：在前期市场很稳定的时候，我们整个供应链的各个商家的库存都很稳定，都在0桶到4桶之内，在进行一个良性循环，而在18周后由于市场爆发引起整个供应链的库存均为0桶并且缺货之后，大家都有意识的提高了库存数量（虽然我还是没有改变库存数量），但是我发现处于上游的商家的库存数量普遍会高于下游的商家的库存数量，生产商的库存数量甚至最高达到了19桶。就比如第31周由于市场需求一下子变为了8桶，从而导致我一下子缺货4桶，于是我一下子向上有的批发商订取了6桶啤酒，我本以为批发商也会由于库存不够而没法给我6桶啤酒，结果没想到他很轻松的满足了我的订单，使我一下子弥补了缺货问题，他的库存数量很明显的大于我的库存数量（后期我的库存数量最高时为4桶，大多数时期为0桶）。我就在想为什么供应链的上游的库存数量会多于下游的库存数量？不应该差不多吗？通过网上的查找，我发现有个专门的名词来解释这个现象——牛鞭效应。牛鞭效应普遍存在于供应链体系当中，当供应链中各节点企业指根据自己下游的需求信息来进行下单决策时，需求的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，而各节点商家分别从自身的角度进行预测判断，并通过增加库存来应付需求的不确定性。而在这种需求放大的影响下，上游的商家会维持一个比下游商家更高的库存数量。这也就解释了我发现的那个问题。
我感觉引起这个普遍存在于供应链中的问题的最主要的原因，还是信息不对等。由于信息不对等，我们无法具体知道将来的需求，我们只能凭借自己以往的经验来对未来的需求进行预测，这也往往导致我们会加大存货量来应对未来可能的需求，这导致我们供应链的成本大大增加。同时由于信息的不对称，导致供应链上的各个商家都只能从自身利益出发来决定订货数量，这也同样增加了供应链的成本。所以我觉得想要解决这个问题，最重要的就是解决信息的不对等问题，让供应链的上下游商家可以自由的交流，在拥有了对等的信息之后，我们就可以大概预测未来的需求，从而可以合理的控制我们的存货数量，减少不必要的成本。但如果我们无法做到信息对等，我们也至少应该保持冷静理智，在遇到市场突然爆发导致的缺货时，我们也不应该只考虑自己的利益，一下子定可以满足自己所有需求的货，这不但会导致你的上游也因突然爆发的订单而导致缺货，也会使你的上家对市场的需求有一个错误的判断，导致增加了存货数量，进而导致整个供应链的成本增加。
另外，我还有一个对于游戏规则的疑问，那就是为什么库存成本是2元，而缺货成本是1元。缺货毕竟是短时间的，最多持续三周，而存货是长时间的，而且存货的成本还比缺货的成本高，所以任何人经过思考，都会发现缺货导致的成本会远远低于为防止缺货而持有的一定预防存货的成本，我感觉这个明显不太符合实际情况，所以我对这个问题抱有很大的疑问。
