“我们小米不惹事，但绝对不怕事。”
这是我在一位小米员工微信朋友圈里引用雷军年初在公司内部传达的一句话，对应的照片是红米手机降价到 699 元，屏幕上写着大大的“血战到底”四个字。由于是小米内部年会，这个细节受媒体关注度反而不如 1 月 3 日正式宣布红米移动版降价100 元——彼时看起来充满着小米对战华为硝烟味儿。
时隔一个多月，定下全面进击基调的小米又一次出击，把旗下最有“经典范”的小米 2S 降价 400 元，从 1699 元直接降到 1299 元，降幅达到 20% 以上；并且，降价之后的米 2S 接受开放购买，不用预约。小米同时宣布 2 系列产品（小米 2、小米 2S、小米 2A）自 2012 年 10 月正式开卖起，迄今已经售出 1500 万台。
有趣的是，在小米2S调价前夜，魅族 MX2 无巧不巧刚刚宣布降价100元，从1699降到1599。
魅族大概会有被压制的悲情。首先是魅族 MX2 降价带来的“红利”，100 元对阵 400 元，被小米更大的红利抵消得无形；其次是继黄章复出以来，媒体一直怀疑魅族一年出货量最多不会超过 300 万台，如今小米第二代单系列产品 16 个月就卖到了魅族一年销量约 5 倍，且不论该系列眼下已经不是小米主打机型。
翻一翻微博上的评论，魅族的同情者不少，甚至有人因此呼吁“跟谁打价格战也别跟专搞颠覆的小米打”。但显然商业社会是以实力说话的，从华为荣耀没有跟进红米 699 元定价我们看到了，从魅族 MX2 没有正面跟进小米2S 的 1299 元定价我们又看到了。
说句题外话，“小米跟进魅族降价 400 元”说辞过于富有“情感”，不是成熟的商业思维方式。就像很难想象苹果会去回应中国国产厂商连篇累牍地陈述要赶超苹果的言论一样，小米的体量已经与魅族拉开了几个身位，难以想象它会为了这样一个对手成立“紧急作战指挥室”，然后“紧急下调”产品价格。不过我不想费更多的笔墨来揣测双方的决策环境，我想探究的是为什么小米敢降价 400 元——无论它的动机是什么？
还是先采用“富有情感”的视角，可以把这次行为视作雷军和小米对年初提出“血战到底”口号的一以贯之。眼下“应对”魅族降价行为是“血战到底”的第二弹。首弹是 1 月刚开年的时 TD 版红米从 799 元降到 699 元。那次，躺枪的是去年 12 月发布华为荣耀，后者首发价格仅比红米移动版原价低了 1 元。两家不同的是，华为没有跟进小米的新定价策略，而魅族的应对方式则是拿出翻新机“RE版MX2”来撑1299的场子。
小米两次调价都有人刻意抢占先机，但从“声量”和调价魄力上看，小米还真两度“后发制人”。的确，是这个词，“声量”。在巨大品牌势能和用户群体的裹挟夹持下，小米的进击的动能转换也有了额外的加成。其实，这就是传统单纯终端制造商早先所忽视并难于理解的关键——在从产品到体验，再到与用户深度互动的整体品牌运营工程之前，传统单一的价格思维无论从体量、力量和胆量等维度看都已全面落后。简言之，“产品即媒介”这个道理在竞争对手们终于觉察并尝试掌握时，小米已经攒下了足够客观的领先优势。
但是“执行既定口号”还不足以解释小米为什么敢于降价，而且幅度达 20% 之多。我认为根本原因还在于成本的控制，再加上雷军经常挂在嘴边的那句“成本定价”。我们知道，小米 2 推出已经有 16 个月（以上市正式销售为准），小米 2S 推出也已经快一年，根据摩尔定律（业界一般认为摩尔定律适用于手机界），小米 2 系列产品的BOM 成本已经受惠于摩尔定律；同时由于小米的销售能力出众，面对供应商时也有更强的议价能力。
事实上，摩尔定律的作用是一直存在的，在经历新品首发一段时间后，所有的手机都应该降价。但之前手机厂商鲜有降价促销行为，它们把这些收入都计算到利润中了。当然，也有强势的品牌，如 2005 年鼎盛时期的诺基亚，乔布斯时代的苹果，在摩尔定律即将发生作用之后，直接将产品停止销售。小米手机以一年发布两款新机的快速节奏，更深切地感受着摩尔定律的作用。比如比小米 2 晚约半年的 2S，定价很快就已经从 1999 元降到 1699 元，甚至配置还有所提升。
成本变迁的同时，策略驱动因素是小米的“成本定价”原则。小米 2S 比小米 2 降低 300 元，小米 2S 一年后又降价 400 元，其定价策略与摩尔定律作用下的成本走向是正相关的。加上小米的“成本定价”策略，这些变化又非常直接地反映到产品具体定价中。所以小米此时降价 400 元绝不只是一种市场策略。
这可能是眼下消费电子行业“单款长周期”产品策略比较合理的综合定价原则。产品在市场中的导入、攀升、顶峰期，直至一个相对平稳的出货时间段内，可采用“渗透定价”方式，即维持相对平稳的定价曲线，前期较少获取硬件利润甚至亏损但后期可获得一定收益，也较能稳定消费者的购买信心。但当生命周期长达下代主力机器即将发布及上市之后，则可视为一个新的“渗透定价”区间。
不同的”渗透定价”区间之间，则以类似“撇脂定价”法接续，所谓“撇脂定价”指的就是随着成本的变迁，逐步降低价格，在产品周期早期获得较多利润，而后期则配合放量逐步降价，收窄利润。之所以说是“类似撇脂定价”，就是小米的这种周期接续的综合定价法中，始终紧密围绕着“成本定价”这道单维曲线，波动不大。
当然，这种综合定价策略的首要前提是，一款产品无论是性能、体验都能支撑一款经典产品所需的超长生命周期。
其实，我从小米 2S 降价行为看到的更多这个公司逐渐显露出来的越来越浓烈且绵密的进取热情与战意。在 2S降价到 1299 元后，小米完成了在手机入门市场的全覆盖：699 元的红米，1299 元的16G米 2S，1999 元的米 3。而且在每个价位段，小米的性价比都具备了还算比较明显的比较优势。
后续小米推出新品，应该会继续守住这三个价位档，不断填补新品进来。而 500-2000 元是中国手机厂商的集中出货区，今年这场戏肯定是要越来越好看了。
篇二：撇脂定价策略案例（1774字）价格是一把“双刃剑”，一方面对着消费者和市场份额，另一方面对着竞争对手和企业利润。
在新产品定价时，如何能巧妙地运用定价法，又该如果及时调整以保持定价方式的科学有效呢？
iPod的成功运用
苹果iPod是近几年来最成功的消费类数码产品之一。第一款iPod零售价高达399元美元，即使对于美国人来说，也是属于高价位产品，但是有很多“苹果迷”既有钱又愿意花钱，所以纷纷购买；苹果认为还可以“撇到更多的脂”，于是不到半年又推出了一款容量更大的iPod，定价499元美元，仍然销路很好。苹果的撇脂定价大获成功。
哪种情况才适用
在什么情况下，企业可以采取撇脂定价法呢，并且取得好的效果呢？
第一，市场上存在一批购买力很强、并且对价格不敏感的消费者；
第二，这样的一批消费者的数量足够多，也就是上图中A区间的消费者足够多，企业有厚利可图；
第三，暂时没有竞争对手推出同样的产品，本企业的产品具有明显的差别化优势；
第四，当有竞争对手加入时，本企业有能力转换定价方法，通过提高性价比来提高
竞争力；
第五，本企业的品牌在市场上有传统的影响力。
在上述条件具备的情况下，企业就应该采取撇脂定价的方法。
使用撇脂定价法不是偶然的，以行业而言，那些竞争较弱的行业、或者行业正处于启动期的时候，普遍使用撇脂定价法。彩电行业、PC行业到90年代中期还是撇脂定价，
汽车行业到现在还基本是撇脂定价，尤其是中高级汽车。在2000年以后，首先在低端市场、然后向高端市场延伸，撇脂定价法逐渐被打破。就企业而言，品牌往往是撇脂定价的最重要的前提条件，前面所说的苹果公司也符合上述五个条件，所以撇脂定价就很成功。
企业必须明白，撇脂定价法即使取得了成功，也很快会由于竞争加剧而变得不合时宜，企业需要做的是：敏感地认识到市场的变化，主动从撇脂定价的高台阶上走下来，否则，一旦竞争对手在产品接近的情况下，采取渗透性定价，企业就会付出巨大代价。最典型的案例是1996年的联想PC和长虹彩电通过渗透性定价一举夺取市场第一的宝座。
定价策略及时调整
苹果iPod在最初采取撇脂定价法取得成功后，就根据外部环境的变化，而主动改变了定价方法，2004年，苹果推出了iPodshuffle，这是一款大众化产品，价格降低到99美元一台。之所以在这个时候提出大众化产品，一方面市场容量已经很大，占据低端市场也能获得大量利润；另一方面，竞争对手也推出了类似产品，苹果急需推出低价格产品来抗衡，但是原来的高价格产品并没有退出市场，而是略微降低了价格而已，苹果公司只是在产品线的结构上形成了“高低搭配”的良好结构，改变了原来只有高端产品的格局。苹果的iPod产品在几年中的价格变化是撇脂定价和渗透式定价交互运用的典范。
在激烈的市场竞争中，采用撇脂定价法的风险增大，以高性价比迅速获得消费者的认可逐渐成为定价的主流。放弃撇脂定价法首先会从低端市场开始，这是应用撇脂定价法最薄弱的地方；高端市场的撇脂定价法会在最后被攻陷。例如，面向家庭的低端市场汽车价格下降得很快，在这个细分市场，几乎没有哪个企业还采用撇脂定价法，在高级汽车市场，奥迪、宝马等名车撇的脂也不象2000年以前那样“厚”了，价格逐渐向国际市场看齐。
在快速消费品和电子消费品行业，由于产品生命周期短，采取撇脂定价法的现象比耐用品行业要少得多，即使采取，撇脂时间也非常短，很快就改变为渗透性定价，所以，对企业推出新产品的速度就提出了很高要求，如果推出新产品速度快于竞争对手，就可以享受到一段难得的、短暂的撇脂时间，可以大幅获利，改善企业整体的赢利能力；如果推出新产品速度慢，每次推出时，都只能随行就市，企业的赢利情况就有可能恶化，奥林巴斯在2004年陷入巨亏，根本原因就是新产品推出速度慢，产品缺乏差别化优势。这些企业都由于无法享受到撇脂，同时又不能有效降低运营成本而陷入困境。
企业之间的竞争不仅是产品的竞争，也是定价模式的竞争。企业一方面要善于利用撇脂定价法、在新产品上市后的一段时期内尽量攫取丰厚利润，一方面要及时调整定价法，以适应竞争对手的步步紧逼。
调整撇脂定价的方法，不是简单地把价格降下来，而是要与推出的新产品相结合，通过丰富产品结构、推出更高性价比的产品的方式积极调整撇脂定价法，或者把产品和服务打包，在整体上降低客户的购买成本，而不是直接诉诸于低价，以保护自己的赢利能力。
篇三：撇脂定价策略案例（584字）1945年底，二战刚刚结束，战后第一个圣诞节来临之际。美国的消费者都热切希望买到一种新颖别致的商品，作为战后第一个圣诞节的礼物送给亲朋。于是雷诺公司看准这个时机，从阿根廷引进了美国人从未见过的圆珠笔并很快形成了规模生产。
当时每支圆珠笔的生产成本只有0.5美元，那么，市场的零售价该定多少呢？如果按照通常的成本导向定价法，定1美元就能赚一倍，1.5美元就是200%的利润。似乎应该满足了。但公司的专家们通过对市场的充分研究后认为：圆珠笔在美国属于首次出现，奇货可居，又值圣诞节，应用高价格引导，刺激消费。于是，公司决定以10美元批给零售商，零售商则以每支20美元卖给消费者。
事情果然如预测的那样，圆珠笔尽管以生产成本40倍的高价上市，立刻以其新颖、奇特、高贵的魅力风靡全美国。虽然后来跟风者蜂拥而至，生产成本降到了0.1美元，市场价也跌到了0.7美元，但雷诺公司早已狠狠地赚了一大笔。
雷诺公司之所以成功，关键的因素是高价格引起的轰动效应。这种用于新产品上市的定价方法，被形象地称为“撇脂法”(market-skimmingpricing)——把一杯牛奶的最上边的一层奶脂一下子撇走。此法的特点：一是可以实现短期利润最大化；二是高价格可以提高产品身价，激起消费者购买欲；三是高价可以控制市场的成长速度，使当时的生产能力足以应付需求，减缓供求矛盾；四是为价格的下调留出空间。
